22 Şubat, 2017, Çarşamba
Anasayfa / network marketing / Hiyerarşi Bitiyor mu ?

Hiyerarşi Bitiyor mu ?

Hiyerarşi Sallanıyor

Sanayi döneminde işçiyle ustanın arasındaki hiyerarşinin iki dayanağı vardı: Birincisi ustanın işi daha iyi bilmesi, ikincisi de ustanın-doğal olarak- daha kıdemli olmasıydı.

Bugün Türkiye’de sanayi üretimi, toplam üretim içinde %20’lerin altına, tarım sektörü ise %10’un altına geriledi. Hizmet sektörünün payı ise %70’lerin üzerinde. Artık iş yeri  “hizmet üretilen” bir yer. Burada birçok farklı alanda uzmanlaşmış insanlar bir arada çalışıyor. Doğal olarak kimse kendi uzmanlık alanının dışında derin bir bilgiye sahip değil. Bir hukukçuyla, bir bilgisayar uzmanıyla, bir sosyal medyacıyla konuşurken insan ne kadar “farklı dünyalar” olduğuna şaşırıyor. Bu insanların bildiklerini dışarıdan birinin bilmesi mümkün değil.

Hem bilgisayar programcılarıyla “kodlama” tartışıp hem antropologlarla “etnografik araştırma” konuşup hem de finansçılarla farklı fonlama imkanlarını araştıracak yönetici bulmak neredeyse imkansız.

Sanayi dönemindeki hiyerarşi nin önemli bir dayanağı olan “ustalığın” temelleri sarsılmış durumda. Bugünün yöneticilerin, kendilerine bağlı çalışanların uzmanlıkları hakkında derinlemesine bilgiye sahip olma imkanları yok.

Sanayi döneminin şirket organizasyonları piramit şeklinde yapılanmış bir hiyerarşiye sahipti.  Hiyerarşi kendini her haliyle belli ederdi. Odaların büyüklüğü de toplantılarda kimin son sözü söyleyeceği de herkes tarafından bilinirdi.

Bugünün hizmet şirketlerinin hiyerarşik düzenlerle yönetilmesi çok zor. Şirketlerin daha akışkan, daha esnek olma mecburiyetleri var. Bu özelliklerin hiçbiri hiyerarşi ile birlikte var olacak özellikler değil.

Geert Hofstede’e göre her toplumun yöneticilerle ilişkisi kendine özgüdür. Kimi gücü elinde tutanı başının tacı yaparken kimi güçlü olanı kendiyle bir tutar. Hofstede bu kültürel özelliği “güç mesafesi” olarak tanımlar.

“Güç mesafesi” bir toplulukta kendisini “güçlü” ve “güçsüz” hisseden insanlar arasındaki “elle tutulmaz ama hissedilen” mesafeyi anlatır. Güç mesafesi yüksek toplumlarda güçlü olanların güçlerini göstermek için kullandıkları belirgin simgeler ve ilişkilere koydukları mesafe vardır.

Güç mesafesinin yüksek olduğu toplumlarda üstlerin verdiği emirler sorgulanmadan yerine getirilir. Güç mesafesinin az olduğu toplumlarda ise, güçlü olanla güçsüz olanlar birbirlerini eşit görürler.

Güç mesafesi yüksek olan toplumlar sosyal eşitsizlikleri kabullenir ve hiyerarşik yapılanmaları doğal karşılar. Bu toplumlarda gücü elinde bulunduranların başkalarının davranışını etkileyecek kararlar alma “özgürlüğü” vardır. Hiyerarşik yapı içinde üstlerin ve astların ne yapacakları tarif edilmiştir. Yöneticiler kararları alır, yönetilenler ise bu kararları sorgulamadan uygular.

Hiyerarşik kültürlerde mevkiler, roller ve görevler insanlardan daha önemlidir. Bu kültürlerde rolleri ve görevleri belirleyen, kararları alan da zaten en yukarıdaki kişidir. Bu kişilerin ayrıcalıklı oldukları herkes tarafından bilinir hatta kanıksanır. Gücü elinde bulunduranların ayrıcalıklı olmaları doğal hakları gibi kabul edildikçe, bu kültürlerde liderler otoriterleşir. Hatta liderin otoriter davranmaması beklenir. Bu toplumlarda bir liderin kararlığını göstermesinin adı, “masaya yumruğunu vurmaktır.”

Türkiye, Hofstede’in araştırmasında da ortaya konduğu gibi, “güç mesafesi” yüksek bir toplumdur.(Türkiye’nin Kültürü)  Biz hiyerarşiyi seven, güçlü olanın gücünü göstermesinden hoşlanan bir toplumuz.

Bizim kültürümüzde statü sahibi olmak herkes tarafından arzu edilir. “Üsttekiler”, statülerini ve güçlerini sergilemekten hoşlanırlar. Üstelik, “alttakiler” de hiyerarşinin üst basamaklarında olanların güçlerini sergilemesini doğal karşılarlar. Eğer güçlü, gücünü sergilenmezse bu durum alçakgönüllülük değil bir zafiyet gibi algılanır.

Bizim gibi hiyerarşiyi seven toplumlarda her karar için en üst makamın onayı beklenir. Çalışanların üstlerine; aile ortamında küçüklerin büyüklerine düşüncelerini ifade edebilme özgürlükleri yoktur.

1960’lara kadar hemen hemen bütün şirketler, Max Weber’in hiyerarşi modelini ideal örgütlenme biçimi olarak kabul ediyordu.

Bugün ise hiyerarşi ; gelişmenin, rekabetçiliğin, yenilikçiliğin önünde bir engel olarak görülüyor. Peter Drucker‘a göre, şirketteki her ilave kademe, bilginin, fikirlerin, geri bildirimlerin sağlıklı akışını engeller.

Hiyerarşi nin azaldığı ortamlar, daha yaratıcı ve yenilikçi olma potansiyeli taşır; çalışanların inisiyatif kullanmasına, kararlara katılmasına yol açar. Kişiler alınan kararlara katıldıkça işlerini sahiplenir, kendi katkılarının da sorumluluğunu alırlar.

Hiyerarşi konusu bizim toplum olarak üstesinden gelmemiz gereken bir mesele. Çünkü kültürel olarak hiyerarşik düzenlerden hoşlanıyoruz. Kendimizi hiyerarşik yapılar içinde rahat hissediyoruz ama içinde yaşadığımız çağ hiyerarşisi az (flat) organizasyonlar kurmayı gerektiriyor. Başarılı olmak için şirketlerin toplumsal kültürünün değişmesini beklemesi mümkün olmayacağı için değişimi kendilerinin başlatması, yeni bir kültür yaratmaları gerekiyor. Eğer daha yaratıcı, daha inovatif, daha esnek şirketler kurup değişime ayak uydurmak istiyorsak hiyerarşisi azaltılmış yapılar kurmalıyız.

Hiyerarşi çalışanların inisiyatif kullanmasına, kararların hızlı alınmasına engel olur. Hiyerarşik düzenler, bir organizasyonda yaratıcı fikirlerin akışının önüne set koyar. Hiyerarşik ortamlarda inovasyon yapmak zorlaşır.

Yenilikçilik ve inovasyon ancak bütün paydaşların katkısıyla gerçekleştirilebilecek bir iştir. Bir şirketin inovatif olabilmesi için inovasyonu herkesin sahiplenmesi gerekir.  Bunun için de kontrole dayalı değil; gönüllü katkı üzerine kurulu, özgürlükçü, tüm değer ortaklarını işin içine katan yapılar kurmak gerekir.(İnovasyon Yapmak İçin Gönüllü Çalışanlar Gerekir.)

Hiyerarşik olmayan yapılarda bilgi, hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya doğru akar. Karar almak için hiyerarşinin en üzerinde olmak gerekmez. Bu yapılarda, ast – üst ilişkileri eşitlikçi ilişkilere dönüşür ve kendini yöneten bireyler ortaya çıkar. İş süreçleri sürekli yenilenir. Daha yalın daha esnek bir şirket organizasyonu oluşur.

Bu yapılar bütün çalışanların yaptıkları işte anlam bulacağı, çalışma tatmininin, yaratıcılığın ve katkının en üst düzeye çıkacağı; insanların bireysel renklerini ortaya koyabilecekleri yapılardır.

Ben bugünün organizasyonlarında her kademede daha çok kişinin liderlik yapması gerektiğine inanıyorum.  Liderlik yapmak, kimseden talimat beklemeden inisiyatif kullanmak, karar alma becerisini göstermek demektir.(Durumdan Vazife Çıkarmak)

İnovatif ve esnek şirketler kurmak istiyorsak, yaratıcı insanları emir-komutayla yönetmek yerine onların yeteneklerini ortaya koyabilecekleri ortamları oluşturmak zorundayız.

Hakkında ChemisTRaP

Ahmet Kolcu , 1989 Gebze doğumlu olup İstanbulda ikamet etmektedir.

Bu Yazımı Okudunuz mu?

Düzenli Gelir Ne Değildir ?

Düzenli Gelir Hakkında Düzenli gelir  nedir ne değildir bunları anlatmadan önce siz okuyucularımdan elinize bir …

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir